El futuro del management

Reblogged from innocreatividad:

Un libro escrito por Gary Hamel con Bill Breen. Gary Hamel (http://garyhamel.com/) es profesor visitante de dirección estratégica e internacional en la London Busines School, con cuya facultad colabora desde 1983. Es cofundador del Management Innovation Lab, un consorcio de pensadores punteros sobre empresa y compañías de vanguardia que trabajan juntos para inventar el futuro del mangement.Y Bill Breen (

Leer más… 1.479 more words

Muy interesante reflexión sobre innovación en management y cómo afianza ventaja competitiva por años

 

Innovación comercial: simple, smart & sexy

 ¿Se puede innovar en la forma de vender y hacer marketing para tener más éxito? Desde luego. Combinando simplicidad, atractivo e inteligencia con la innovación en el modelo de negocio es posible lograr incrementos de ventas.

Esta es la experiencia que Mariana Ferrari nos contó en su charla-coloquio organizada por ValueCreation el pasado 25 de mayo, en las instalaciones de CIBALL y por gentileza de la Dirección General de Innovación del Ayuntamiento de Madrid.

Mariana apuntó varias tendencias en innovación comercial interesantes es inspiradoras

¿Diferenciarse? ¿Y si eso confunde aún más a mi cliente?
Mariana nos contó que todos los años solamente en el sector de alimentos y bebidas nacen 30.000 nuevos productos anuales. Si desde el marketing se insiste en la importancia de la diferenciación, el efecto es que el esfuerzo de miles de marcas y empresas por diferenciarse confunde al consumidor: “Si estás en el supermercado buscando leche encuentras leche desnatada, semidesnatada, con Omega 3, vitaminada, con calcio, enriquecida para niños, especial para osteoporosis… ¡basta!: yo sólo busco leche”

Simplicidad
Ante la saturación de productos y servicios y ante el exceso de diferenciación, de acuerdo con Mariana Ferrari, las marcas que registran incrementos de ventas “son las que tienen un único claim de publicidad, no seis o siete”. Así, los hoteles boutique, frente a los hoteles industriales de 5.000 habitaciones, serían un ejemplo de simplicidad que compite con los mejores precios que pueden ofrecer las grandes cadenas. Todo lo que haga la vida fácil, simplifique las cosas y resuelva problemas reales de una manera sencilla tiene más probabilidades de éxito.

Inteligencia
La simplicidad es un factor clave de éxito, “Simplicidad no quiere decir que el producto o servicio no sea sofisticado, pero es  muy difícil reducir la complejidad a lo simple.” De hecho, los productos y servicios inteligentes también registran incrementos de ventas en estos tiempos difíciles. El ejemplo más claro son los smart phones, pero también una serie de servicios inteligentes, que pueden estar asociados a tecnología, como parquímetros que avisan por móvil de que se acerca la hora de reponer monedas o, incluso, permiten el pago vía móvil. Sin embargo, inteligencia no significa necesariamente inversión en alta tecnología. Aquí es donde el diseño juega un papel clave y también la experiencia de cliente o usuario. “A una tienda Loewe un cliente entra  para comprar un bolso, pero en una tienda Apple o en un café Starbucks puedes hacer muchas más cosas y tener experiencias gratificantes (formarse, probsr productos, consultar) que no sólo son sensoriales, sino que resuelven problemas de forma inteligente.

Sexy
Es de sobra conocido que un producto debe ser atractivo, o estar envuelto de forma atractiva, para que tenga éxito. El concepto de “sexy” va más allá: se trata llevar el lujo al mercado de masas. Y, aunque parezca increíble, “la gente paga hasta un 35% más por un producto o servicio que transmita lujo, pero sea asequible”.

Modelo de negocio
“Innovar en modelo de negocio es la manera más sencilla de innovar. Permite diferenciar un servicio generalista y llevarla a un nicho o micronicho, que, además, posiblemente esté dispuesto a pagar mejores precios. “La innovación en producto es cara, requiere inversiones fuertes, talento complejo… pero la innovación en modelo de negocio es sencilla”. Mariana Ferrari citó el ejemplo de pink taxi en México: un servicio de taxi para mujeres. Toma un servicio general con escasa diferenciación como es el taxi. Encuentra una nueva propuesta de valor alternativa al transporte: la seguridad. Es una propuesta simple. La garantiza con tecnología: taxis geolocalizados y con conexión a policía; pero también la garantiza con factores de experiencia del cliente: los conductores son mujeres, no suben a hombres bajo ningún concepto. Es una propuesta smart. Finalmente envuelve el producto en un color “pink” asociado a lo femenino, lo hace bonito y equipa el taxi con posibilidad para que las usuarias se maquillen, arreglen, etc. Es una propuesta sexy.

Mariana Ferrari contó otros modelos de negocio innovadores, como el club de la mostra de Brasil y sugirió que para pequeñas empresas es un mercado interesante por proximidad  cultural. Otros aspectos que abordó fue el concepto del “zero moment of truth” o momento de la verdad cero. Si en el marketing tradicional ese momento –cuando el cliente toma la decisión de comprar y lo hace- venía dado por el estímulo, la ubicación y la experiencia), ahora se le añade un momento previo que es la consulta previa vía Smartphone (79% de los consumidores) de recomendaciones, críticas, localizaciones, etc. Esto, es tener una buena reputación on line, cuidar las recomendaciones en internet y estar geolocalizado son nuevos aspectos importantes para el negocio.

Conclusiones
La charla generó numerosas preguntas de los asistentes, así como también debate y discrepancias, lo cual le dio al evento un interés mayor, ya que no fue quedó en una comunicación unidireccional. En resumen, hizo reflexionar a los asistentes sobre elementos quizá conocidos uno por uno, pero puestos en un contexto de innovación sobre formas tradicionales de enfocar el marketing y las ventas.

Sobre Ciball; un living lab para emprendedores
Quiero agradecer al Ayuntamiento de Madrid, en la persona de Alejandro Arranz, director general de innovación y de Fernando Herrero, Jefe del Servicio de Cooperación Tecnológica , el apoyo y las facilidades. Tanto al facilitar la sala del CIBALL como al contar con su introducción y –lo que es menos habitual en cargos de responsabilidad- su asistencia durante todo el acto. Interesantes fueron sus palabras al poner a los asistentes en contexto de lo que es CIBALL como un un Living Lab ubicado en el centro de Madrid que pone a disposición de empresas e innovadores en el cual celebrar eventos, contar con espacios de trabajo y co-worrking, así como networking entre empresas e innovadores.

CIBALL se encuentra en la Corredera Baja de San Pablo, muy cercano a la calle Ballesta. Colocar un centro de innovación en un entorno antes degradado es una de las apuestas del Ayuntamiento de Madrid para la trtansformación del barrio.

 

 

Home staging – modelo de negocio inmobiliario y experiencia de cliente

En el último post presentamos algunos modelos de negocio inmobiliarios, que sin ser innovaciones rupturales, han logrado que esas empresas hayan encontrado su elemento de competitividad. Hace dos días Kay Plantes publicaba en su blog cómo los modelos de negocio de más éxito son los que incorporan la experiencia de usuario o de cliente (Blog de Kay Plantes).

Home staging
En este sentido quiero responder a Caroline quien me planteaba si el home staging sería un modelo de negocio para el sector inmobiliario. Home Staging es mejorar la presentación de una vivienda en venta, para que se venda antes y mejor. Se utilizan sencillos cambios de mobiliario y decoración; no hacen falta grandes reformas ni inversiones. Además, se preparan fotografías en alta calidad presentando mejor la casa para atraer a un mayo rnúmero de clientes potenciales.

Cortesía de Lumina

En los Estados Unidos, las inmobiliarias llevan 40 años colaborando con Home Stagers; en España cada día hay más empresas de Home Staging, por ejemplo, Lumina. En un mercado con tanta oferta, una vivienda en venta tiene que destacarse por la calidad. Home Staging es un elemento básico para atraer la atención y por lo cual más visitas. Realmente ganan todos; con Home Staging el cliente vende antes y por mejor precio, así que la inmobiliaria cobra antes.

En esencia no es un modelo de negocio nuevo o alternativo para el sector inmobiliario, pero desde luego es un servicio de valor añadido importante que entra de lleno en una concepción de la intermediación inmobiliaria como un servicio útil y eficaz para el cliente, que abarca mucho más que la mera captación de propiedades. Asimismo es un servicio que se centra totalmente en la experiencia del cliente y se pregunta, “¿qué va a sentir el cliente cuando llegue a mi casa?” , “¿cómo la va a percibir?”, “será una experiencia agradable para él?”, “cómo puedo mejorar su experiencia conmigo?”

 

Nuevos modelos de negocio para el sector inmobiliario

A pesar de la gigantesca crisis de sector inmobiliario español existe una cuota de mercado del 30% que conquistar para los agentes inmobiliarios.

En abril y mayo he tenido el placer de compartir varias charlas sobre innovación en modelos de negocio con AEGI, la patronal inmobiliaria y con MLS.es, así como de escuchar y dialogar con agentes inmobiliarios. Es cierto que el sector está en depresión, pero también es cierto que la clave de su recuperación está en

1. cambiar un modelo de negocio basado en “la tienda” (eso es un local inmobiliario) por modelos que den valor real a los clientes y que exploren nuevos segmentos, nuevos mercados, nuevos servicios …
2. mejorar dramáticamente la formación de los dueños y agentes inmobiliarios; el dinero fácil atrajo en la década pasada mucha gente si cualificación profesional y hoy no  tienen herramientas para navegar en la tormenta.

El negocio inmobiliario español – un modelo anquilosado
Tras cuatro años de crisis, las agencias siguen anquilosadas en un modelo que ya no es eficaz El actual modelo de negocio de las agencias inmobiliarias españolas sigue siendo el de antes de la crisis; parafraseando a Miguel de la Ossa en su análisis sobre modelos de negocio en el sector de la automoción, se encuentran más cerca del siglo XIX que del XXI.

Todo el esfuerzo se invierte en llevar a los potenciales clientes a local de la oficina inmobiliaria, donde se le explican las posibilidades que tienen de encontrar comprador, vendedor, arrendador a arrendatario adaptado a su presupuesto y circunstancias. A partir de ahí comienza un ritual de visitas en el que agencia y cliente se van conociendo mejor hasta acertar. Los ingresos llegan por comisiones (aunque ahora se llaman honorarios) sobre precio de venta o mensualidades sobre precio de alquiler; generalmente se le cobran al vendedor o al arrendador.

Las agencias identifican a sus clientes a través peinado exhaustivo de anuncios en Internet, portales inmobiliarios, fachadas de los edificios en busca de carteles, contactos con porteros y otras personas con información interesante. Luego se inicia una fase de captación de los clientes que en muchas ocasiones es percibido como muy molesto por parte de las personas que compran, venden o alquilan propiedades. Es decir, que las agencias no están familiarizadas con el concepto de experiencia del cliente.

El valor añadido de la intermediación no está muy claro para los clientes, de lo contrario no existiría una cuota de mercado tan alta entre particulares. En jornadas con los agentes inmobiliarios éstos hablan de calidad, buen servicio y otras frases hechas. Más en privado se refieren a un buen conocimiento de los mercados locales de su zona; pero pocos se preocupan de un conocimiento sobre los compradores o los arrendatarios.

En resumen, el local sigue siendo el centro de la actividad y la comisión la fuente de ingresos. El servicio se resume en un ahorro de tiempo para los que venden o alquilan propiedades y poco o nada para los que las buscan, ya que por lo general no pagan comisiones. Naturalmente que hay variantes más profesionalizadas de la mano de las grandes empresas franquiciadoras como Remax o Look and Find, pero en esencia, sus franquiciados tienden a replicar el modelo español.

Modelos de éxito en EE.UU.
Estados Unidos es quizá el país donde el mercado inmobiliario se encuentre más maduro y donde, por tanto, se han desarrollado modelos de negocio más interesantes; si bien en China o la India surgen alternativas realmente innovadoras. Algunos de los modelos de negocio más interesantes como alternativa o complemento a la intermediación clásica son:

Consultoría y servicios
En lugar de ofrecer la simple intermediación, muchas agencias de éxito ofrecen paquetes de servicio integrales que incluyen información sobre el entorno donde se encuentra la propiedad  con una gran transparencia (propiedades vendidas/alquiladas y sus precios, información socioeconómica, infraestructuras, comunicaciones, dotaciones: una radiografía completa del barrio), asesoramiento legal, financiero y fiscal, realización de todos los trámites, así como logística para mudanzas. Estas agencias, por ejemplo, The Real Estate Consultants, son en realidad verdaderas asesorías sobre cambios de vivienda con un gran fondo de comercio de propiedades que gestoras de propiedades con algunos servicios añadidos, que es más bien el modelo español.

La tecnología juega un papel clave para obtener, gestionar y sacar provecho a toda la información. Tanto por el uso de listas de propiedades compartidas o MLS (entraremos en detalle en este tema), que reduce mucho el coste de captación, como por la información transparente sobre operaciones en zonas concretas con sus precios de venta o alquiler, así como por los demás procesos alrededor de la gestión fiscal, legal y financiera.

Customer experience
En realidad consiste en aplicar el modelo de Starbuck’s a la intermediación inmobiliaria. Hay una fuerte inversión en el local comercial y la tecnología, donde se ofrece al cliente comprador o arrendatario una experiencia única de visita de propiedades a través de realidad aumentada y otras tecnologías. Los locales suelen estar diseñados como salas VIP, donde el cliente siente lujo, confort, atención exclusiva y personalizada. Por ejemplo, en The Walk In Real Estate (Australia) no ve a nadie de la agencia, salvo a su agente personal. Los restantes agentes se encuentran en instalaciones mucho menos confortables realizando  las tareas de captación y gestión. Así que el resto del modelo de negocio es industrial: lograr un alto volumen con costes unitarios mínimos. Para que este modelo sea rentable, una oficina debe trabajar con 40 o 50 agentes free lance como mínimo.

 

 

Especialización
De las sesiones realizadas con agentes inmobiliarios en las zonas norte y sur de Madrid se desprende que atacan a mercados generalistas en territorios locales. La diferenciación apenas se da, salvo en territorios que la propicien, como los estudiantes en la zona de Villanueva de la Cañada. Sin embargo, hay muchos nichos que requieren servicios específicos; el más claro es el de los mayores. Por ejemplo Seniors Real Estate ofrece información y asesoramiento sobre viviendas adaptadas, entornos seguros y cercanos a servicios de salud o asistenciales, asesoramiento legal, fiscal y –sobre todo financiero- específico, etc.

Muchos agentes estadounidenses buscan clientes jóvenes, porque eso implica, si los fidelizan, que repetirán 3 o 4 veces en su vida. En cambio, otros apuestan por los mayores porque el cambio demográfico implica un nicho creciente con gran capacidad de crecimiento por recomendación.

Existen muchos más nichos: desde los mencionados estudiantes, la gente que comparte piso, los divorciados, el alquiler puro (con servicios de defensa específicos muy interesantes en el Reino Unido), la vivienda ecológica, los profesionales con alta movilidad laboral y expatriados,  comercio, industrias, industrias específicas (por ejemplo, instalaciones clínicas), logística, grupos sociales específicos como gays, madres solteras, inmigrantes, antiguos inmigrantes (como agentes en sus países de origen)  y nuevos emigrantes (a Alemania, Reino Unido, etc.), nichos étnicos (bazares chinos), etc., etc. … sólo es cuestión de observar el mercado y posicionamiento.

 

Sin oficina
El local de la agencia inmobiliaria no sólo es un gran gasto fijo, sino como hemos visto  en el modelo clásico, buena parte de los esfuerzos y de la inversión se destinan a atraer clientes al local. ¿Qué tal si el local va al cliente? Existen ya cientos de aplicaciones para Tablet y móvil desarrolladas para el sector inmobiliario, tal y como muestra este video. Realmente con un i pad un agente dispone de toda la información que precisa, aplicaciones de cálculo,  información legal y fiscal, simuladores, visitas virtuales antes de planificar visitas reales … y el manejo de un marketing por redes sociales siempre a mano (piense que con un buen uso de las redes sociales puede multiplicar por cincuenta el  número de clientes con el que puede relacionarse directamente).

Nuevos segmentos
Si nuestro mercado no funciona, busquemos otro mercado. Un caso brillante es el de airbnb, que ha cambiado el concepto de alquiler. ¿Por qué no alquilar una parte de tu casa a turistas que busquen una experiencia real del país (de nuevo, customer experience), además de un mejor precio? Para muchos jubilados, personas sin ingresos por la crisis, familias que llegan apuradas a fin de mes está siendo una opción muy atractiva. Es normal ser escéptico, “abrir mi casa a extraños y que convivan conmigo?”  El anzuelo de airbnb ha sido incorporar una calculadora que calcula cuánto rendimiento puedes obtener a esa habitación que no usas al mes. En mi caso son 1.500 euros y pasé de ser escéptico a pensar: “bueno, se puede considerar”.

Sobre, todo, lo que airbnb demuestra es que siendo crerativos e innovando en el modelo de negocio, mercados que creíamos saturados se vuelven de pronto flexibles de nuevo al crear servicios que cubren necesidades reales. En otros psost sobre living lab o metodología fast tarck hemos visto  cómo obtener esa información clave.

MLS
Multiple Listing Services es una estrategia colaborativa que permite a los agentes inmobiliarios compartir las propiedades que captan. Al principio a muchos agentes esta opción les choca, ya que creen que van a entregar a otros las propiedades y clientes que tanto les ha costado captar. Sin embargo, al final, la estrategia funciona porque se multiplican los resultados comerciales y la cartera de propiedades. De hecho, en Estados  Unidos, más del 70% de las propiedades se venden por MLS y según datos de la patronal inmobiliaria AEGI, en Cantabria – la comunidad más desarrollada en este ámbito- ya son el 35%. En otras comunidades las cifras andan entre el 20% y el  30%, tendencia creciente.

El MLS se sustenta sobre un sistema informático que permite una gran transparencia de mercado, algo muy necesario para que los clientes empiecen a considerar la intermediación como un servicio de valor.

Modelos de éxito en España (para empezar a caminar)
La experiencia dice que cuando se presentan a los agentes inmobiliarios experiencias de otros países, rápidamente dicen que España es diferente, que estas ideas son imposibles, etc.  Eso no es cierto. Hace 7 años creamos redes de PYMES trasladando la experiencia noruega a España y tuvimos que escuchar que comprar juntos era utópico porque cada uno tenía diferentes diversos. Hoy las centrales de compras entre PYMES son una realidad.

Sin embargo, tal vez sea mucho pedir que una pequeña inmobiliaria de Parla se transforme en una consultoría inmobiliaria o que una oficina de Mallorca ponga en marcha un portal global de propiedades turísticas para jubilados. Pero existen ya bastantes experiencias de creación de incipientes nuevos modelos de negocio que pueden hacer el negocio inmobiliario más competitivo en estos tiempos, profesionalizar este sector y ganar cuota de mercado.

1.  Agrupación
   MLS: es la vía más fácil para comenzar un proceso de cambio e incrementar la cartera de clientes
2. Servicios compartidos: compartir gastos entre varios agentes; local, teléfono, internet, personal administrativo, asesoría…

Nuevas formas de facturación

1. Facturar a comprador y vendedor: de esta forma se garantiza un buen servicio y se genera la idea de que la intermediación es un servicio de valor.
2. Facturar por servicios integrales: ofrecer paquetes completos de asesoramiento, donde la intermediación sea un servicio más
3. Freemium: ofrecer la intermediación gratis y repercutir sus costes en otros servicios necesarios para la compra venta

Nuevos nichos y segmentos
Ya se ha comentado este punto, pero la diferenciación sirve para que muchas operaciones entre particulares se confíen a especialistas o trabajar con inmigrantes retornados como agentes en Europa del Este vendiéndoles formación, marca y conocimiento, contratar agentes chinos para las comunidades orientales son vías fáciles para identificar nuevos mercados fuera de España.

Cooperar con bancos
Vistos como el enemigo y el competidor, algunas oficinas se han especializado en vender stock a los bancos, ya que conocen el mercado mejor que ellos. Aquí el conocimiento local y de barrio es un gran activo.

Tecnología
Construir modelos donde el local comercial no sea imprescindible. Aprovechar las posibilidades de internet y las tecnologías móviles para reducir costes de estructura, incrementar la cartera de propiedades y tener al agente cerca del cliente.

 

Diseñar productos y servicios de valor con clientes – el living lab comercial paso a paso 3

Cuando Mercedes tuvo que hacerse cargo de una empresa de carpintería metálica en un pueblo de Ciudad Real no contaba con conocimientos técnicos ni empresariales. Desde entonces, la empresa, Metálicas Buján, ha realizado trabajos importantes, como la Esquina del Bernabéu y hoy –con el sector de la construcción parado- sigue adelante, mientras que muchos competidores han cerrado.

¿Cómo? “Yo no sabía nada de empresa” –dice Mercedes- “lo que sí sabía es que no quería ir a precio al dictado de  Tecnove” (la gran empresa de carrocerías, ubicada en Ciudad Real). Y continúa: “Empecé a llamar a todos los que conocía y a decirles que  me tuvieran en cuenta para pasar oferta”.

¿Qué sucedió? Al principio nadie le llamaba y luego los primeros clientes solicitaban encargos modestos que consistían en adaptar maquinaria agrícola. “Hemos diseñado máquinas especiales para  viñas, arrancadoras, plantadoras…” –cuenta Mercedes- “todo lo que nos pedían. Con eso se corrió el boca a boca de nuestros diseños y que hacíamos todo a medida y desde entonces no hemos parado.”

Metálicas Buján cuenta con un equipo de trabajadores jóvenes y formados, que diseñan las máquinas con los clientes, adaptándose a sus requerimientos y necesidades específicas: cada carrocería, cada máquina agrícola son un caso muy diferente.

Diálogo con clientes, clave de la venta
De esta forma, dialogando con el cliente, metálicas Buján ha encontrado un nicho de mercado, ha evitado  bajar sus precios y convertirse en subcontrata de una gran empresa, así como posicionarse como empresa innovadora dentro de un sector tan tradicional como es la carpintería metálica.

Ahora bien, si nuestra empresa es más grande que Metálicas Buján, ¿cómo mantener ese diálogo con los clientes y- sobre todo- cómo saber lo que necesitan los clientes potenciales? Ya hemos visto en los posts anteriores cómo seleccionar a los clientes representativos y escoger su contexto, así como la forma de involucrarlos. En este post veremos cómo hacer que co-diseñen con nosotros.

Co-diseño en SAP, Mondragón y Caja Laboral
Por ejemplo, como hace SAP en su centro de investigación, que cuenta con 6 living labs: energía, supermercados, tecnologías para países emergentes, la fábrica del futuro, logística y seguridad pública (vale la pena entrar en este link, es espectacular). O como Mondragón,  que co-diseña en el Cluster del Hogar de Euskadi los nuevos electrodomésticos. Un caso reciente con resultados comerciales inmediatos ha sido el de Caja Laboral, con un 36% de incremento de número de ofertas.

30% más de facturación
En nuestro caso, hemos tenido experiencias muy positivas diseñando formación para el cliente de FP con la Comunidad de Madrid directamente con empresas, alumnos y escuelas de FP. También diseñando  tecnologías, productos  y servicios con y para mayores de 55 años en SeniorLab. Hemos creado nuevas experiencias de atención a pacientes en el ámbito clínico (los han creado los pacientes, en realidad) para clínicas con 400 a 600 pacientes al año. Y el mayor desafío hasta ahora: convertir secuenciaciones genéticas con microarrays en una experiencia de paciente. Por otra parte, nuestras doce experiencias en innovación de modelos de negocio se han hecho sobre la metodología living lab para “foguear” con los clientes las tecnologías, productos y servicios: en algunos casos eso ha supuesto incrementar la facturación en un 30%.

Qué inversión y qué metodología
¿Hace falta una enorme inversión? No: el living lab es una metodología y no un edificio con tecnología. ¿Qué metodología es esa?

“Arenas” y equipos de confianza

La clave de todo es la confianza entre los miembros del equipo. Un equipo integrado por clientes, ingenieros, expertos en marketing … eso depende de la naturaleza de la empresa o del proyecto. Esa confianza sólo es posible construyendo  un ambiente de trabajo en el que:

1. Se perciban progresos
2. Se logre un lenguaje común, por  ejemplo entre ingenieros y jubilados del sector textil sin experiencia tecnológica o freakis del marketing y consumidoras de hipermercado en el sur de Madrid
3. Cada uno de los actores sienta  que está protegido y que nada de lo que allí suceda tendrá  consecuencias negativas en otros órdenes de su vida.

Ese espacio se llama “arena” y se construye aplicando metodologías que hemos aprendido y trabajado con Sintef, la NTNU de Trondheim y la Universidad de Cornell, con Davydd Greenwood.

Sesiones de trabajo estructuradas

Las sesiones de trabajo se estructurarán en función de las dinámicas sociales observadas, pero seguirán una metodología que puede consistir en varios de los siguientes elementos:

• Ergonomía participativa
• Sesiones de co-diseño
• Group Sketching
• Mapa de experiencia del cliente
• Role Play
• Mapa de empatía
• Drama y creación de escenarios
• Visual Thinking
• Perfiles de caracteres
• Storyboard
• Diagramas de afinidad y mapas mentales
• Prototipado
• Test de uso y de usabilidad
• Focus group
• Sesiones de diálogo abierto  cliente-fabricante / cliente-diseñador / cliente-marketing
• Workshops participativos

¿Qué elementos usar? Eso depende de la naturaleza del producto o servicio que se quiera co-diseñar; si es muy tecnológico, si es un servicio intangible… digamos que es una caja de herramientas flexible (que además se enriquece casi

Todas las sesiones incorporan un espacio creativo, lúdico o relajado (café, etc.) que permita el diálogo con los usuarios y stakeholders con menor distancia social. La experiencia demuestra que este espacio continuado produce tanta información relevante sobre contextos como las pruebas estructuradas.

Etnografía

Trabajamos con interaccionss humanas donde entran en juego valores sociales, cultura, percepción subjetiva, motivaciones psicológicas, poder, conflicto y mucas más  variables que se comprenden mejor desde la antropología (por ejemplo la antropología del consumo, la antropología de los mayores -o  cualquier otro segmento) y que deben integrarse en el conocimiento tecnológico y de marketing. Por eso es importante etnografiar todo el proceso detalladamente desde el inicio hasta el final con una observación participante total de los potenciales clientes y usuarios y del grupo de co-diseño en general.

¿Cuánto dura?
La duración también es variable. Por ejemplo, cuando hacemos estas experiencias para modelos de negocio bastan do sesiones, máximo tres. Para definir formación centrada en cliente con la Comunidad de Madrid bastaron tres sesiones también. En cambio, cuando se co-diseñó Connect-Alzheimer fue un trabajo de meses. Otras experiencias como SeniorLab duran desde 2008 y no dejan de aportar datos de valor para la industria senior.

¿Necesito invertir en un living lab propio?
Esa es una decisión estratégica que debe tomar cada empresa en función de la importancia que tenga para ella la experiencia del cliente a la hora de crear productos y servcios. Y también en función del tipo de living lab que precise: muy industrial y tecnológico o más orientado a la creación de servicios de verdadero valor añadido. En el primer caso requere infraestructura física; en el segundo caso solamente metodología y proyecto. En el caso industrial, si no se quiere invertir de entrada, ValueCreation tiene acuerdos con los principales living lab de salud y tecnológicos españoles y acceso a más de 23.000 usuarios. En el caso de servicios, contamos con los mejores expertos en living labs, innovación y marketing como colaboradores para  pensar en proyectos de diseño con clientes.

¿Cuándo vendemos y cómo?
Paciencia hasta la siguiente entrega. Hasta entonces como siempre podéis  preguntar sin compromiso en info@valuecreation.es

 

CAPÍTULOS ANTERIORES

Cómo crear un living lab comercial paso a paso

Ingenieros y papás

 

 

Los procesos de transformación desde la experiencia de cliente, una apuesta sobre seguro para lograr resultados positivos

Reblogged from OBSERVATORIO RH+:

Conocer al nuevo cliente y saber establecer el correcto modelo de relación con él son las dos claves fundamentales para conseguir que las empresas mejoren sus resultados aun en un contexto económico particularmente difícil.

El “jefe” tiene la labor fundamental de mejorar, transformar y consolidar los cambios. “Su rol no debe ser el de mero ejecutor, sino el del líder capaz de estimular a su equipo, gestionar su talento y dirigirlo hacia unos objetivos bien definidos”.

Leer más… 590 more words

Cada vez más importante: la experiencia del cliente. ¿Cómo poner esto en práctica? Atentos al siguiente post de la series "Cómo construir un living lab comercial"

 

Repensar el modelo de negocio de los concesionarios de automóviles

Reblogged from Radical Advantage:

El sector de los concesionarios de automóviles en España está pasando por un momento duro, por no decir catastrófico. Posiblemente sólo el sector inmobiliario está notando la crisis de un modo más agudo.

Los 780.000 automóviles que se esperan vender en 2012 están a niveles de 1993, y quedan muy lejos de los niveles del trienio 2005-2007, que se quedaron justo por debajo de los 2.000.000 de unidades.

Leer más… 2.477 more words

Excelente post de Miguel de la Ossa sobre cambio en el modelo de negocio de los concesionarios de automóviles

 

Workshop de innovación organizativa – cultura de la innovación y eficiencia

Recientemente tuve ocasión de realizar un workshop de innovación organizativa para diversas entidades del tercer sector en el País Vasco en el maravilloso entorno de Eutokia; un ejemplo de funcionalidad con inversión mínima. No hacen falta inversiones millonarias en centros de innovación: lo que importa son los equipos y la creatividad a la hora de gestionar los recursos.

Este punto de eficiencia es importante, porque muchas empresas y organizaciones asociacian innovación a gasto, cuando se trata de lo contrario; especialmente cuando hablamos de innovación organizativa: aprovechar el conocimiento con el que cuenta la organización -es decir, sus integrantes- para encontrar formas más  eficientes de trabajar o nuevas vías de ingresos.

Así de simple. Y no hay mucho más que añadir. Por eso creo que a los participantes del workshop se les quedó sensación de vacío cuando durante la prumera hora, el workshop giraba en torno a la implantaciçon, la gestión de los proyectos de innovación y de la importancia de tener un proceso. Un proceso, por lo demás  sencillo. Creo que esperaban una divertida jornada de creatividad, espectaculares diagramas sistémicos  o mapas mentales de colorines. En vez de eso, yo como buen alemán, insistiendo en el orden y en la implantacion.

Diferente fue cuando llegó la parte práctica del workshop. Nosotros en ValueCreation formamos con action development; es decir sobre los casos reales de los asistentes a los workshops. Como casi todo el Tercer Sector, las organizaciones participantes han de lidiar con los recortes de dinero público y crecida competencia por el dinero privado, que también es menguante. Así que tras  la primera parte del workshop nos pusimos a trabajar en formas de incrementar los ingresos usando tanto el canvas de Osterwalder como el service blueprint; pero ambos siempre partiendo del valor para el usuario de los servicios sociales (o cliente).

Y es que es muy distinto dejar fluir la creatividad (hubo ideas geniales), que implantar las ideas. También hubo grupos que necesitaron el ejercicio contrario: dejar de aplicar el sota, caballo y rey de los recortes y descubrir caminos inesperados.

Innovación, pero desde la óptica del cliente
Fue relevador ver cómo una entidad que ya preparaba los despidos descubrió que sus monitores de infantil y sus técnicos para presentar proyectos tenían conocimientos sin aprovechar sobre  infancia y que había todo un mercado de servicios monetizables esperando en el sector de padres con ciertos recursos, pero igualmente preocupados por dotar  a sus hijos de un ocio saludable en las horas en las que están trabajando y no pueden dedicarse a los hijos todo lo que haría falta y ellos quisieran.

Equipos abiertos
Tras ese trabajo práctico, el workshop  versó sobre cómo crear equipos basándose en elmejor conocimiento y las mejores actitudes. De nuevo metodologías alemanas de workshops de gestión de conocimiento estructurados (“Struktur ist alles”, me dijo mi primera  jefa en consultoría) … de nuevo sensación de “esto ya lo hacemos de alguna manera”. Pero a la hora del trabajo práctico, se descubrió que los equipos tienden a componerse de forma intuitiva, con los entusiastas, pero no necesariamente los que más o mejor saben. Fue el momento de plantear la innovación abierta como forma de organizar equipos cuando nuestra organización no cuenta con los medios suficientes: el tercer sector es rico en stakeholders, voluntarios, mecenas…en fin, actores que pueden proporcionar recursos de conocimiento sin costes.

   Y así fue, muchos grupos fueron diseñando equipos abiertos de voluntarios y stakeholders que les ayudarían a que muchos proyectos de recaudación fuesen menos dependientes de la buena voluntad.

Project managemment y recursos humanos de la innovación
La tercera parte del workshop se centró en cómo realizar un buen project managemment. Allí nos detuvimos en la metodología de investigación acción participativa denominada “arenas” y aplicada por la Universidad de Ciencia y Tecnología de Trondheim, Sintef y la Universidad de Cornell; allí es donde la aprendimos nosotros. Otro día me centraré en este punto, que es el que permite disminuir los costes de consultoría en casi un 50% y generar un verdadero aprendizaje orgnizativo.

Cultura de la innovación
Al final, de lo que se trató era de visualizar de forma práctica a los partcipantes cómo construir una cultura de la innovación. Por eso no hubo demasiada creatividad. Una cultura tiene que ver con pautas de conducta regulares y la creatividad puede y debe ser una de ellas. Para lograr esa cultura es importante:

1. Contar con un proceso de innovacuón que se ejecute como parte del día a día de la organización
2. Acostumbrarse a crear y desmontar equipos interdisciplinares y abiertos
3. Saber que los proyectos de innovación norganizativa primero desestabilizan la organización y generan estrés en los equipos
4. A medio plazo optimizan la gestión del tiempo
5. Tener un project management flexible; idealmente por “arenas”, así el peso del proyecto se traslada a la organización y con él el aprendizaje  y la creación de cultura
6. Adaptar los recursos hummanos a la existencia de proyectos de innovación: gestión por competencias, incentivos, selección, etc.
7. Medición, medición y medición: pero integrando mediciones de proceso en sistemas de control de gestión

Cultura de la innovación y eficiencia
Si una cosa quedó clara en el workshop es que cualquier práctica de la innovación basada en la creación de una cultura (proceso+equipos+project management+rrr.hh.+medición; sin olvidar los valores) acaba produciendo rápidamente eficiencias. Por tres razones:

a) el hábito de innovar produce mejoras constantes; no sólo incrementales, sino también rupturales
b) ese hábto implica trabajar por proyectos, optimizar tiempos, platearse la organización desde el cliente o usuario, medir, gestionar…todos hábitos de la eficiencia
c) la inversión en este hábito es mínima y el resultado es significativo; ¿no va la eficiencia de obtener más con menos?

 

Apple y el genoma: secuenciando por iPHONE

El espectacular desarrollo de la genómica durante la última década es uno de los avances más revolucionarios que está experimentando el campo de la ginecología. Lo que hace pocos años era solamente potencial, es ya realidad: secuenciación por microarrays o diagnósticos en sangre materna periférica son ya práctica cotidiana. Y es sólo el comienzo. ¿Cómo afecta esta revolución a la práctica a los modelos de negocio de las empresas de biotecnología?

 A comienzos de año empezamos a trabajar en tres proyectos de innovación en modelo de negocio en los ámbitos clínico, análisis genético y biotecnología, en concreto para secuenciación genómica y next generation sequencing. Mientras que siempre se ha considerado que la innovación abierta es para empresas farmacéuticas, ingenierías y empresas TIC, las empresas médicas y biotecnológicas han considerado que para ellas es mejor el modelo cerrado, debido al hecho de necesitar protocolos muy estrictos de análisis clínico.

Sin embargo, se pueden contruir modelos de negocio abiertos en torno a la secuenciación. Así, Illumina, uno de los lideres del mercado en el desarrollo de chips de microarrays para secuenciación de genes, haque pueda ser utilizado por clientes de empresas científicas. La plataforma se denomina Basespace y facilitará a los investigadores tanto el desarrollo de aplicaciones móviles en torno al genoma como a almacenar una ingente cantidad de datos sobre el genoma en cloud a través de una infraestructura proporcionada por Amazon.

Asimismo, la alianza de Illumina y Apple va a permitir a los usuarios y clientes de servicios de genómica llevar sus datos genéticos consigo. ¿Quién ha dicho que en biotecnología no cabe la innovación abierta y que todos los modelos de negocio están vistos?

 

Ingenieros y papás: el living lab comercial paso a paso – 2

El anterior post sobre cómo crear un living lab paso a paso ha sido uno de los más vistos en toda la historia de este blog, lo que me anima a continuar la serie y de paso a agradecer a los lectores vuestro interés y los comentarios que han llegado por facebook y twitter.

Qué es lo que la gente necesita realmente
En el primer post de la serie vimos formas diferentes o alternativas a los estudios clásicos de mercado para segmentar de manera cualitativa. Una vez que sabemos quién es nuestro cliente y cómo es su vida, tenemos que buscar la forma en la que pueda participar en nuestro living lab para compartir el conocimiento y crear con él.

Vuelvo a destacar que un living lab no es un lugar físico, aunque puede ser útil contar con uno. Es  un conjunto de metodologías cuyo fin último es generar relaciones de confianza que permitan a clientes y organización crear juntos de acuerdo con las necesidades del cliente. Es decir, se necesita un planteamiento centrado en el cliente (un interesante blog sobre este tema es Customer Centric Management). Muchos living labs aún no han llegado a este punto y trabajan con planteamientos centrados en el usuario. ¿Cuál es la diferencia? El usuario puede o no ser el cliente, el que al final nos paga. Trabajar con el usuario, como se aprecia en este video, es de gran utilidad para diseñar productos -en este caso tecnológicos- con mucha mayor aceptación de mercado, con time to market más reducido. En definitiva un gran avance para saber qué es lo que la gente quiere. Pero si queremos tener éxito comercial, tenemos que incluir la experiencia de usuario y la de cliente: pensar en todo el contexto social de quien nos va a pagar y cómo constuye ese contexto sus valores: lo que valora es lo que paga.

“Los ingenieros que diseñaron este coche de bebés no son papás”
Recientemente mi mujer y yo fuimos a comprar un coche de bebés y en la tienda nos enseñaron diferentes modelos. Fascinados por un carrito con toda clase de facilidades para el manejo (rodaba perfecto, se adaptaba a terrenos diferentes, lo movías con un dedo) nos interesamos por él a pesar de su alto precio. Pero a la hora de la verdad vimos que era muy complicado para doblar , transportar y meter  en un coche, que ocupaba mucho espacio, que la cesta donde dejar los juguetes, bibes, etc. era demasiado pequeña… el vendedor hizo una broma: “los ingenieros que diseñaron este carrito seguramente no son papás”. Y realmente dio en el clavo de por qué un modelo de vende y otro no. El factor clave es la experiencia del cliente.

¿Cómo involucrar a los papás en el diseño de carritos de coche?
De eso va un living lab, de involucrar a los clientes e incorporar su experiencia. Lo más fácil es cuando  una comunidad ya existente tiene que solucionar un problema. Entonces, como empresa o instituto tecnológico podemos convertir a toda la comunidad en un grandísimo living lab. Un ejemplo es cómo los campesinos del Mekong en Tailandia están adoptando nuevos métodos de cultivo de arroz para lograr más semillas con menos agua, pero sin dañar el medio ambiente. Este video explica muy bien cómo se ha creado una simbiosis entre los campesinos y la investigación tecnológica. Otros casos de éxito son por ejemplo la participación de barrios enteros de Taipei en el desarrollo y tresteo de tecnologías del cuidado para mayores.

Crear comunidades: del on line al off line y vuelta
Ahora bien, cómo puede una multinacional o una gran empresa sin comunidades preexistentes involucrar a los clientes: creando las comunidades. Un buen ejemplo es SeniorLab, donde se ha creado una comunidad de mayores involucrándolos en diferentes proyectos de su interés y ahora están listos para trabajar  con empresas que quieran desarrollar productos y servicios para el mercado senior. Crear comunidades reales de personas reales es una fracción ínfima de lo que gasta una multinacional en crear comunidades en twitter o facebook, pero puede darle mucho rédito. De hecho, la estrategia ideal es combinar ambos canales.

Una buena comunidad on line es de hecho la mejor fuente de reclutamiento de clientes para crear una comunidad off line, como se vio en el video de Volkswagen  que mostramos en el post anterior. Si no tenemos ya esa comunidad, lanzar una campaña para reclutar miembros de un living lab es la excusa perfecta para además crear la comunidad on line que quiera seguir el experimento.

Una comunidad nos ayuda a posicionarnos
En otras ocasiones, como Fagor o Mercadona, es importante crear el living lab físico, al que invitar a los clientes. Para reclutarlos son válidos los canales comerciales habituales y aprovechar el experimento para crear acciones de marketing y marca y posicionarse como marca que escucha a sus clientes. Otras fuentes de reclutamiento: asociaciones de usuarios, de clientes, grupos de interés, asociaciones de pacientes, asociaciones de consumidores…siempre es más fácil negociar con isntituciones que con decenas o cientos de clientes.

Incentivos
¿Cómo incentivar a los clientes para participar? Ellos están invirtiendo su tiempo y su conocimiento para una empresa que va a ganar dinero con ellos. Por lo tanto no debemos ser tacaños en este punto. Cuando se trata de solucionar problemas reales a comunidades que lo necesitan, como los campesinos del Mekong, la participación será voluntaria y entusiasta. Si desarrollamos productos y servicios de salud ocurrirá otro tanto con los pacientes. Pero  si somos un fabricante, una gran cadena de distribución o una empresa tecnológica se debe pagar a la gente por su tiempo y además hacerles partícipes de los beneficios del producto o servicio. Lo importante es realizar estos proyectos siempre a medida para cada tipo de organización y de cliente.

PYMES – nuevas posibilidades de reducir costes de marketing
¿Puede una pyme desarrollar con sus clientes? Es posible que sea incluso más fácil que para una grna empresa, ya que tienen relaciones directas con sus clientes y pueden crear comunidades a partir de esas relaciones de confianza. Los proyectos de Fast Track para nuevos modelos de negocio realizados con Ikiria o Itaca son ejemplos sencillos de cómo con poco dinero y poco tiempo se puede crear una comunidad de clientes de forma rápida y eficaz. ¡Con imacto! Porque estos clientes incrementaron su facturación y redujeron tiempos gracias al trabajo con los clientes.  Algunos de los participantes en el programa de Mercados Digitales con Ibercaja están pendientes de realizar sus propias experiencias y estamos ansiosos de poder publicarlas.